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Classé dans la catégorie : Risques pour l'Homme au travail

Risques psychosociaux en entreprise : Les 6 facteurs principaux à l’ère du COVID

Publié le

homme qui se tient la tête entre les mainsDans notre dernier article « Risque psychosocial en entreprise : bilan après un an de pandémie », nous avions vu à travers différentes études et sondages à quel point le COVID-19 avait pu un en un an changer les Français : de leur rapport au travail jusqu’à leurs attentes vis-à-vis du monde professionnel.

À travers une série de six articles, nous allons comment la pandémie tend à développer les 6 facteurs de risques psycho sociaux définis par l’INRS, et comment les réduire.

1 : Intensité et temps de travail, premier facteur de RPS

Il est reconnu par l’INRS et par nombre de salarié que le facteur « intensité / temps de travail » est une composante majeure du développement des Risques Psycho Sociaux en entreprise. C’est bien la composante des deux (intensité / temps) qui établit le fait qu’il y’a risque ou non.

En effet, une intensité de travail élevé sur un court labbe de temps est tout à fait supportée par l’organisme. Il s’agit de quelque chose que la plupart des personnes ont déjà pu expérimenter au cours de leur vie, notamment à l’approche d’un examen : passage du Baccalauréat, du Code de la Route, etc.

L’inverse est également vrai : faire de grands horaires avec une intensité de travail relativement faible nous met à l’écart de la majorité des risques. C’est une situation qui tend à se raréfier dans nos sociétés modernes, mais que certains ont déjà pu connaitre au cours de leur vie étudiante ou professionnelle.

Les RPS se manifestent quand « Intensité du travail » et « temps de travail » évoluent dans la même direction. Ainsi, on distingue deux cas principaux :

  1. Intensité et temps de travail trop élevés : il s’agit du plus commun : une suractivité conduisant à un état d’épuisement de la personne. Celui-ci se manifeste de différentes manières selon les individus sur les plans : émotionnel, cognitif, physique, comportemental et motivationnel. Sa forme la plus sévère est dénommée Burn-Out.
  2. Intensité et temps de travail trop faible : Le moins commun, résultant d’une sous activité, conduit à un état d’épuisement professionnel de la personne par l’ennui. Là aussi, les manifestations sont différentes selon les individus. Sa forme la plus sévère a été nommée Bore-Out.

Suractivité et COVID : L’organisation souvent au cœur de la problématique

Durant la pandémie, la plupart des salariés qui ont été confrontés à des problèmes de suractivité l’ont étés en raison de nouvelles conditions de travail. Celle-ci sont principalement issue de deux causes :

  1. Une soudaine augmentation de la quantité de travail tel que dans le secteur médical, le secteur pharmaceutique, etc. Cette problématique est la plus simple à résoudre pour les entreprises. Elle nécessite de faire appel à de nouveaux moyens humains (via l’embauche de personnel) ou bien matériels (outils, machines) en permettant ainsi un travail plus efficace, et une plus grande productivité. Elle ne sera pas développée ici.
  2. Une révision des méthodes de travail pour s’adapter à la crise, notamment via de nouveaux dispositifs qui se sont imposés tels que le télétravail. La modification soudaine de toute une organisation d’entreprise engendre des risques qu’il est plus compliqué de prendre en considération. Premièrement, parce que le télétravail brouille les frontières vie privée / vie professionnelle : les barrières physiques (lieu de travail / lieu de vie) disparaissent ainsi que les barrières de temps (heure d’arrivée / heure de sortie du travail).

De plus, la séparation des personnes d’une même équipe en différents lieux peut rendre la communication plus difficile et aboutir à des objectifs mal définis ou irréalistes, à des instructions imprécises, voire contradictoires, à des horaires atypiques ou inexistants. Or on sait aujourd’hui que ces problèmes organisationnels sont souvent un point de départ dans la genèse des risques psycho sociaux au travail.

À cela s’ajoute dans certaines entreprises un manque de confiance du responsable envers ses salariés. Si ce dernier s’est habitué à voir les personnes travailler dans les locaux de son entreprise, il peut se mettre à douter de ses équipes en télétravail et développer une défiance vis-à-vis de ses collaborateurs. En réponse à cela, les salariés ont souvent le réflexe de prouver à leur hiérarchie qu’ils sont toujours impliqués et volontaires de diverses manières : en multipliant les heures supplémentaires, en se donnant des objectifs particulièrement ambitieux, voire irréalistes, au détriment de leur santé personnelle.

Dernier point : pour certains salariés, le télétravail aboutit à une quantité de travail à réaliser significativement supérieure en raison de facteur externe. C’est notamment le cas en France pour les femmes qui consacrent trois fois plus de temps à s’occuper de leurs enfants que les hommes, ce qui peut parfois s’interposer avec le travail (ex : mercredi après-midi). Enfin, en l’absence de technicien(ne) de surface en télétravail, ce sont 70% des femmes contre seulement 30% des hommes qui assurent le nettoyage de leur espace de travail.

Le dialogue, l’échange et la compréhension comme principal moyen de prévention.

dialoguePour assurer et protéger la santé mentale des travailleurs durant cette période (Article L4121-1 du Code du Travail) il incombe en premier lieu au chef d’entreprise d’afficher sa confiance envers son équipe. Il est impossible de mener une campagne de prévention des risques psycho sociaux dans une entreprise où règne un climat de tension voire une rivalité continue.

En cas de télétravail, il est important que le responsable définisse clairement avec son équipe les points suivants :

  • Horaires de travail : sont-ils fixes ou y a-t-il une certaine liberté d’organisation ?
  • Temps de travail : Rappel du temps de travail, mais aussi du droit à la déconnexion.
  • Définition d’objectif clair et réalisable : En concertation avec le salarié / l’équipe.

La mise au point de ces différents aspects permettra de fixer des bases saines et qui seront les mêmes pour chaque personne de l’équipe. On évite ainsi les problèmes d’inégalités et les tensions inutiles au sein de l’équipe.

De plus, il est recommandé que le chef d’entreprise propose (et non impose) des moments d’échanges privés avec une personne de son équipe si celui-ci en fait la demande, pour exposer les problèmes qu’il rencontre dans son quotidien : surcharge de travail, difficultés de conciliation vie professionnelle / vie personnelle, moyen de travail inadapté, etc.

Il est dans l’intérêt du chef d’entreprise de se montrer compréhensif envers les problèmes que rencontre son équipe de travail.

Enfin, il est conseillé de s’offrir régulièrement des moments de loisir entre collaborateurs / responsables à partir de l’heure d’arrêt du travail. Cela permet de manière implicite de préciser en tant que chef d’entreprise la délimitation temps de travail / temps personnel. Si les conditions sanitaires le permettent, des jeux collectifs tels que le football en salle ou encore le basketball sont de bons moyens de faire retomber la pression. En temps de confinement, il est également possible d’organiser des jeux d’équipe tels que des escape games en ligne.

La semaine prochaine, nous étudierons comment le COVID peut impacter les exigences émotionnelles dans nos métiers, ce qui constitue le deuxième facteur de RPS de l’INRS.

 

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Réactions...

Robert le :

Il est vrai qu une bonne organisation permet d anticiper cette problématique, malheureusement trop peu de sociétés analyses les RPS où les manipulent à leurs avantages .
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