La Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est une notion culturellement située. Autrement dit, elle varie beaucoup d’un pays à l’autre. Par exemple, alors que les dirigeants américains privilégient la philantropie, les dons et les initiatives volontaires des entreprises, les dirigeants japonais ou allemands mettent plutôt l’accent sur le recyclage et la protection de l’environnement, tandis que les Français s’attachent aux enjeux sociaux, conditions de travail et respect des réglementations.
De ce fait, les pratiques de RSE dans une multinationale sont souvent plus complexes que prévu, car les multinationales doivent faire face à la fois à l’intégration globale de la RSE et à son adaptation locale, ce qui représente un vrai dilemme organisationnel.
Pressions des managers européens
Dans notre article paru dans le Journal of Business Ethics, nous avons exploré ce dilemme à travers une étude de cas fascinante sur Asics, un acteur mondial majeur dans l’industrie de l’équipement de sport. Le siège de l’entreprise se situe dans la ville de Kobe au Japon, avec un management traditionnel très centralisé et très marqué par cette empreinte japonaise. Or, les premières pressions en faveur d’une stratégie de RSE se sont manifestées au début des années 2000 en Europe, loin du siège, où les dirigeants locaux étaient particulièrement exposés aux pressions des concurrents et des parties prenantes.
Ces pressions ont pris la forme de nouvelles réglementations ainsi que d’interpellations de plusieurs ONG sur l’empreinte sociale et environnementale des produits, en particulier pendant les Jeux olympiques d’Athènes de 2004. Le Japon, éloigné de ce contexte, était beaucoup moins touché et concerné par de telles pressions. Ce sont donc des managers européens « sous pression », mais loin du siège, qui ont été confrontés à la nécessité de bâtir une véritable stratégie RSE. Lire la suite de l'article...
Auteurs : Aurélien Acquier, Valentina Carbone et Valérie Moatti dans The Conversation.
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