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Le management et l'organisation : aux sources des RPS et de la QVT

Le _ Catégorie : Général

Les nombreuses études en Sciences sociales réalisées depuis le décret Santé au Travail de 2009 ont mis en évidence que les entreprises publiques ou privées ne pouvaient faire de la prévention primaire.

La QVT apparaît alors comme le dernier concept acceptable pour tenter d’apporter des réponses aux situations problèmes actuelles génératrices de RPS, pourtant bien connue des sociologues du travail (Dominique MEDA, François DUPUY.)

Les évolutions du management depuis ces trente dernières années et l’introduction des outils connectés ont bouleversé les pratiques de travail : le temps pour faire est devenu plus court en fonction des demandes d’un client de plus en plus exigeant qui définit les règles du jeu dans un espace hyper concurrentiel, ce qui ne laisse plus de marges de confort pour faire.

Il faut donc trouver des variables d’ajustement avec des organisations plus plates pour faire plus vite mais qui mettent en situation de dépendance et de rivalité les collaborateurs les uns avec les autres ; d’où des situations de confrontation dans la réalisation des projets. Le mode projet qui s’est étendu en effet à toutes les structures montre ses limites car il se garde de donner la latitude décisionnelle nécessaire au chef de projet pour qu’il puisse encadrer son équipe. Cela crée des situations de tension relationnelle par manque d’autonomie face à des décisions qui échappent au chef de projet.

Celui qui est censé trancher mais qui ne le peut pas, sera pourtant évalué individuellement sur sa capacité à le faire.

Les actionnaires réclamant une croissance à 2 chiffres qui limite les ressources humaines considérées comme trop onéreuses - mais nécessaires néanmoins pour assurer la production - implique alors d’accroître la productivité en jouant sur la polyvalence, ce qui conduit à l’épuisement dans le pire des cas ; voire à un désengagement émotionnel vis-à-vis de l’entreprise dans le meilleur des cas. Ce désengagement que nous avons constaté durant nos nombreux entretiens, se traduit par une défiance forte vis-à-vis de l’entreprise.

L’entreprise réagit alors par un reporting intensif qui rassure la hiérarchie mais ce sur-contrôle entraîne un management coercitif et une pression du chiffre qui fait perdre de vue le vrai sens du travail. On y ajoute alors des process nouveaux à respecter et des indicateurs de résultats qui achèvent d’infantiliser les collaborateurs et qui les privent du temps nécessaire pour ouvrir des espaces de discussion pour régler les problèmes.

Le paradoxe profond de ce management actuel, c’est qu’il réclame de faire toujours plus que ce qui ne fonctionne pas.

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